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“六会”访谈:访轨道交通公?#23616;?#34892;董事、总经理喻丕金

??时间:2015-02-12 ??浏览次数:?【字体:

打造国内一流轨道交通专业化企业

——集团公司“六会”代表、轨道交通公?#23616;?#34892;董事、总经理喻丕金访谈

 

  (周裕君 潘永学 报道)轨道公司在上海浦东扎根闯荡已经整整十年,这十年间,轨道公司摸爬滚打,浴火重生、凤凰涅磐,实现了效益和规模?#30446;?#36895;发展:国有资产增长了22倍,两度收获“中央企业先进集体”殊荣,坐拥全国三分之一的地铁管片市场,连续7年实现所有项目无一亏损,2012年成功迈进中国铁建前“10强?#20445;?012年实现利润6225万元,2013年实现利润7245万元, 2014年,公司的创效能力达到了一个史无前例的新高度——实现利润一个亿。在集团公司2015年“六会”上,轨道公司获得集团公司颁发的突出贡献奖200万元,其中100万元奖励给了轨道公?#23616;?#34892;董事、总经理喻丕金和党委书记高炳荣,喻丕金还在会上作?#21496;?#39564;介绍,展示了轨道公司成长发展之路,彰显了“创效光荣,亏损可耻”的企?#36947;?#24565;。为了探索轨道公司的崛起之路,趁轨道公?#23616;?#34892;董事、总经理喻丕金来蓉参加集团公司“六会”之机,我们专门采访了他。

  喻丕金说,轨道公?#23616;?#25152;以能取得今天的成绩,主要是从战?#28020;?#20307;制、管理、科技、文化等五个方面,进行了艰苦的探索和实践。

  其一是战?#28020;?/B>准确的战略判断和战略定位,使我们站得更高,走得更远。这是决胜市场的关键法定。我们的战略分三步走,第一步是实施“三地三海”战?#28020;?/B>轨道公司成立之初,没有资质,没有资金,没有市场。为求生存,试图通过四面出击寻求突围,却背上沉重包袱。由于战略定位不准,差异化优势不足,亏损在所难免。穷则思变,弱则奋强。2006年,调整后的公司新班子,面对员工的焦虑和期盼,不得不认真审?#30001;?#21518;的路径:我们的饭碗在哪里?绝活是什么?出路在何方?随后,一场关于“出路”的大讨论在公司上下全面开展。公司凭借当年参建上海?#21028;?#28014;的金字?#20449;疲?#26524;断选择了差异化发展之路,实施“三地三海”战?#35029;?#21363;建三个地铁管片厂,重点在上海、海军、海外三个区域发展。其实质,就是集中优势,弱中求强,把全部精力集中?#20132;?#20957;土制品上和三个资源条件较好的地方,做到以质取胜,把地铁管片打造成拳头产品。照此思路, 2006年底,成都管片厂成立,新建海军6502洞库工程;2008年,苏州管片厂和郑州管片厂成立。加上原有的上海管片厂和阿尔及利亚项目,至此“三地三海”战略成功实现,不到两年,公司就在强手如林的上海滩闯出了一条生路。

  第二步是抢抓发展机遇,实施转型升级。市场形势瞬息万变,没有一劳永逸、放之四海而皆准的战?#35029;?#20225;业必须?#35270;?#29615;境的变化,转换战略定位。2008年,公司对市场进行科学判研后,提出了“打造国内一流城市轨道交通专业化施工企业”的发展目标。在铁路工程像潮水般涌来的时候,我们避开同质化竞争,坚定不移地走差异化发展之路,把力量集中到抢占地铁市场上来,继上海、成都、苏州三个地铁管片厂后,又相继进入郑州、昆明、无锡等城市的地铁市场,完成了专业市场布局和战略转型,实现了华丽转身。2009年,根据专业化发展的需要,注册资金由5000万增?#25317;?.2亿,公司在制定第二个《五年规划》时,提出了“坚守华东,稳固中原,拓展西南,开辟华南,跻身东北”的构想,制定了五大战?#35029;骸?#19977;分天下”的市场战?#28020;ⅰ?#20197;转图强”的品牌战?#28020;ⅰ?#20197;绝致胜”?#30446;?#25216;战?#28020;ⅰ?#20197;人为峰”的?#30636;?#25112;?#28020;ⅰ?#20869;和外?#22330;?#30340;文化战?#28020;?010年,?#36873;?#20116;公司”更名为“轨道交通公司?#20445;?#38383;出了一条有别于他人的专业化发展之路。

  第三步是不断?#30001;?#20135;业链,争当行业领跑者。公司坚持“?#21171;?#21046;品生产优势,向两端?#30001;?#20135;业链”的思路,先后成功开发了地铁管片钢模加工新项目、地铁浮置板、高速铁路III型板和道岔板以及声屏障项目?#21462;?#24314;立了9个管片厂,成为目前国内地铁管片生产的龙头老大。公司从管片生产,?#30001;?#21040;地铁浮置板、纵向轨枕板、道岔板;凭借参建上海?#21028;?#28014;的优势,争取到长沙?#21028;?#28014;梁生产任务;公司凭借生产高铁箱梁的优势,争取到上海、青岛2个U梁生产项目;从高铁后张板到先张板,建立了民权、龙城2个高铁Ⅲ型板生产基地,毫无疑?#23454;?#25104;为了国内地高精尖混凝土制品行业的领跑者。目前,我们正在做两个方面的技术储备:一是入了一定人力、物力对地铁、高铁病害治理进行了研究,把高铁、地铁维保市场纳入企业发展蓝图;二是积极探索建筑部品化,将现场施工的桥梁、房建等改为工厂化生产,开发PC板、节段梁等,为今后拓展新领域市场奠定了基础。

  其二是体制。我们坚定不移地走?#29486;?#32463;营之路,取长补短,双利双赢。改革关头勇者胜,敢于做第一个吃螃蟹者。2006年,成都上马地铁工程。但公司巨额债务勒在脖子上难以喘息,帐上只有18万元,根本没有力量?#24230;?#20080;地建厂。我们秉?#23567;昂献?#37325;于竞争”理念,采取借鸡下蛋,凭借自身的技术和管理优势,借用?#29486;?#26041;预先支付,加上个人借款,支付了324万土地预付款,以70%绝对控股的方式,?#29486;首?#24314;了成都公司。之后,又以同样的模式陆续成立了苏州、无锡、昆明、合肥、福州、南宁等8个子公司,走在了国有企业改革的前列,抢占了发展的先机。混合所有制经济,符合十八届三中全会精神,不仅缓解了公司资金紧张,而且激活了技术、设?#28014;?#21644;劳动力资源,使企业迅速摆脱困境,打造了内在利益驱动机制。我们采取的?#29486;?#32463;营模式具有以下几个特点:一是双方资源互补,强强?#29486;鰲?#20108;是充分利用?#29486;?#26041;的财力。三是作为当地招商引资项目拿到土地。四是引入监?#20132;?#21046;。五是提升公司的管理水平。我们与各单位联合办厂,在管理的过程中互相学习,取长补短,更新理念,有效的提升标准化管理水平。?#29486;?#26041;派来的管理人员,有监督和检查的特权。这些人比纪委还纪委,能把国有企业经营管理激活,使“自己的?#26029;?#19981;了自己的?#36873;?#30340;管理顽疾得到很好解决。

  其三是管理。坚定不移向精细管理要效益。我们推行了高位管理模式的模式。收回项目的物资采购权、定额编制权和内部?#24049;?#26435;,对所有项目全部实行彻底的扁?#20132;?#31649;理,通过“格式管理法”、“定额管理法”、“一线工作法”、“财务集中法”、“连锁经营法”?#21462;?#20116;法”机制,把项目的生产权和经营权有机分离,有效堵住了项目管理漏洞,让风险可控,过程可控。2007年,一个上海管片项目需要68名管理人员,实行了高位管理后,现在只需要15人。随着管理人员的减少,使企业?#27704;?#21153;密集型走上了技术和管理密集型的道路,随之带来的是经营规模扩大,成本大幅下降,利润?#22987;?#20309;倍数增长。

  “格式管理法”是?#31119;?#20844;司所有经?#27809;?#21160;都毫无例外地采用统一格式的合同管理。我们针对使用较多的分包合同和供应合同,对其中该的单价、数量、计价、付款方式等重要条款,都有控制性的规定,任何人无权更改。若发生合同争议,必须及时上报公司相关部门,由公司行政主管审批后,?#38383;?#24207;办理,杜绝?#21496;?#27982;纠?#20303;?/FONT>

  “定额管理法”是?#31119;?#32467;合公司工厂化生产的特点,制定出《制品成本内部消耗定额》和《工程成本内部?#24049;?#23450;额?#32602;?#23545;劳动用工、原材料消耗和机械设备下达管理指标,对生产流程和工序实行全过程定额控制。

  “一线工作法”是?#31119;?#20998;管领导和机关人员的工作重点下移,全部工作围着一线转,实行现场办公。所有新建的项目,公司领?#32423;记鬃源?#38431;长期在项目蹲点监督,全方位参与建厂选址和生产方案的选定、劳务队伍选择、物资设备招标采购、合同签订等各项前期重要工作,直至走上正轨。

  “财务集中法”是?#31119;?#39033;目财务人员和资金一律实行公司机关统一管理调度,经?#23547;闯?#24207;和计划实施总经理“一支笔”审批。

  “连锁经营法”是?#31119;?#23545;所有项目的形式和内容进行统一包装,形成?#21496;?#26377;企业特色的标准化管理制度体系。

   公司自实施高位管理以来,连续7年实现所有项目无一亏损,产?#36947;?#28070;率增长12倍,2014年?#21496;?#21019;利达到24万元,员工收入同步增长。实践证明,高位管理是?#35270;?#29616;阶段轨道公司发展的最有效的管理模式。

  同时,我们实行项目标准化管理。早在2011年,公司就把标准化管理列入了议事日程。2012年,正式出台了《标准化管理手册?#32602;?#20849;11个分册,涉及企业管理的经营、物资、建场、安质环保、财物、人力资源、责任成本、合同审计、办公党建等一整套流程和制度,形成?#21496;?#26377;企业特色的标准化管理制度体系。所有项目管理,?#32454;?#25353;照程序和标准办,否则一律不生效,还追查责任。

  建筑工程,70%左右在材料,施工基?#31350;?#20998;包。两个因素中的任何一个,都可以决定项目的盈亏。我?#21069;?#39033;目管理的重点放在劳务和材料上,?#32454;?#25191;行集团公司《劳务承包管理办法》。公司规定,劳务管理必须坚持先准入后选用、先签合同后进场、先计价后支付的“三先三后”基本原则。领?#20960;?#37096;在工程材料供应和工程任务分包上,做到不推荐,不招呼,不暗示。

  按照集团公司要求,我们在财务、物资设?#28014;?#36131;任成本管理上都采用了统一的信息化管理系统,实行标准化建设。几年来,公司从未发生劳务?#25317;?#20081;和违约的现象发生,更没有因劳务队原因给企业造成经济损失和不良的社会影响。

  我们还强化了奖?#22270;?#21169;机制。为了使对企业有功劳、有贡献的员工,得到企业的尊重和回报,我们强化了奖?#22270;?#21169;机制,职工薪酬=工资+奖励。奖励种类分为:年终奖,根据全公司年度取得的绩效发放,人人有份;责任成本奖,依据《年度项目管理目标责任书?#32602;?#21253;括二次创效指标、责任成?#23616;?#26631;、产?#36947;?#28070;指标、安全质量指标、应收款项回收指标、上交款指标、信息化管理指标、劳务队管理指标、标准化管理指标等,有的项目成本创效奖励高达70多万元,有的项目可能只有1000多元;季度奖,根据各项目产?#20992;?#23569;发放,体现奖勤罚懒;以职工出勤率发放津?#22266;?#25105;们打破了吃大锅饭的现象,职工获得的奖励占总收入的一半,充分调动了广大职工的积极性和创造?#28020;?/FONT>

  其四?#24378;?#25216;。依靠科技创新拓市场。公司始终坚持科技兴企战?#35029;?#21313;年来,每年?#24230;?#31185;研经费几千万元,不仅获得了65项国家专利,还打开了广阔的制品市场。我们不断加强科技队伍建设。十年来,公司?#30446;?#30740;团队不?#29486;?#22823;,科技部充实到6人,不仅聚集了多年从事科研工作的专家、技术带头人,而?#19968;?#20805;实了专业优势突出的名牌大学研究生。各项目围绕技术创新活动,开展科技研发工作,形成了“机关与项目互补、集中与分散结合”?#30446;?#25216;创新模式。同时,我们进一步加快技术成果转换。我们大打上海?#21028;?#28014;的“金字?#20449;啤保?#21435;年成功揽下了长沙?#21028;?#28014;轨道梁工程;受铁道部委托,承担了国家完全拥有自主知识产权的高铁CRTS III 型无砟轨道板科研课题,去年建立了民权和龙城两大高铁CRTS III 型板生产基地,获得郑徐客专和京沈客专总共6个多亿元的轨道板生产任务;主动参与吸收转化法国赛思达U梁新技术,达到国际领先水平,建立了上海、青岛两大U梁生产基地;自主研发了管片生产流水线和钢模,实现了管片?#36828;?#21270;生产,生产效率提高了一倍;为上海申通研制了地铁道岔板、弹簧浮置板、T型轨枕板三个科研产品,并承揽了相应的生产任务。2012年,公司被评为“上海市高新技术企业?#20445;?#19977;年?#22270;?#20813;了税收2100多万元。现在,我们又顺利通过了上海高新技术企业的复审,继续享受科技创新带来的政策优惠。同时,我们还争取到建立浦东新区企业技术研发中心的资格,获得政府资助金57.6万元;还获得中国施工企业协会“科技创新先进企业”等荣誉。轨道公司近年来的实践证明:科技项目市场广阔,利润率也高,可达到30%以上。公司“二五”期间?#24067;?#23454;现利润2.8亿元,有一半以上?#24378;?#25216;产品贡献的。

  其五是文化。企业三年发展靠管理,十年发展靠机制,百年发展靠文化。轨道公司坚持“文化强企”的思想,通过企业文化建设,不断促进企业发展。公司先后获得全国“?#21028;?#26045;工企业”、国务院国资委“政研成果二等奖”、四川省“先进基层党组织”、股份公司“企业文化先进单位”等荣誉,连续6年蝉联集团公司“四好班子”。

  我们牢固树立“创效是第一要务”理念。早在2006年,轨道公司就提出了“第一才有理,慢进就是退;挣钱才有功,亏损就是罪”理念,并把它作为全体员工的工作准则。这是因为轨道公司在成立之初,就吃够了亏损?#30446;?#22836;。在付出了沉重的代价之后,才提出了这样的防亏理念,并铺之以?#32454;?#30340;奖惩制度。在连续7年没有出现亏损项目之后,轨道公司把防亏增效理念又提升到另一个高度——少盈就是亏,告诫全体员工要居安思危。从此,轨道公司?#30446;?#25439;临界点就是创效责任指标?#21644;?#25104;公司下达的年度或项目利润指标算盈亏?#21046;劍?#22914;果没有完成就是亏,超额完成?#28504;?#30408;。同时坚持“有功必奖赏,有亏必查处”的原则。

  我们不断深化“三全”创先争优活动。在轨道公司,职工的发展不仅只有仕途升迁这一条路,“三全”创先争优活动为职工开辟了发展的多种途径。2011年,公司正式推行“三全”创先争优活动,即“全面工作创先争优、全体员工创先争优、全过程创先争优?#20445;?#35753;每一个人都有资格有权利对企业做贡献,让每一个对企业做贡献的员工都得到企业应有的回报,这?#21482;?#25253;最核心的体现就是职工的经济收入。我们制定了《创先争优激励办法?#32602;?#37319;取积分制,每个员工所获得的荣誉、给企业做出的贡献都记载在?#34507;?#37324;,达到一定分数可以晋升工资,上不封顶,让员工收入超过他的上级成为可能。活动开展5年来,不仅深入人?#27169;?#32780;?#39029;?#20026;全体员工的行动自觉。目前,已经有73人次受到晋升工?#23454;?#22870;励。如今,“三全”创先争优长效机制,已经成为央企一个靓丽的示范。

  我们不断总结形成企业特色文化。十年来,我们先后总结形成了“32字”磁浮精神凝聚力量;?#28020;?#20225;业富强,员工富裕”为发展方向;?#28020;?#24314;得人心班子,办能挣钱企业”思想,并通过建设“六型班子”创新活动打造企业领?#24049;誦模?#24320;展的“忠心献给企业,爱心献给员工”主题活动,深入人心。

  喻丕金最后说:荣誉属于过去,未来任重道远。新的起点,新的形势,赋予我们新的责任、新的使命,我们将一如既往地团结拼搏,务?#33633;?#26032;,在集团公司的坚强领导下,以更加奋发有为的姿态,开拓进取,为实现国内一流轨道交通专业化企业而努力奋?#32602;?/FONT>

                                             

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