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“六会”访谈:一公司“两个上移”“一个下移”推进项目提质增效

??时间:2015-02-12 ??浏览次数:?【字体:

一公司“两个上移”“一个下移”推进项目提质增

 

  (?#21496;?张涛 报道)2月9日,在集团公司2015年工作会议上,一公司荣获年度“四好领导班子”荣誉,公?#23616;?#34892;董事、党委书记曹德岗还在会上作了先进经验报告。

  由于受到历史原因和内外不利因素的影响,一公司曾一度陷入经营资源枯竭、项目管理退化、成本管控不力的困境,员工对企业发展信心不足,人才流失严重。面对这样的严峻形势,以曹德岗为首的新一届领导班子组建后,按照集团公司“法人管项目”的要求,经过探索?#23548;?#37325;点推行了“两个上移”、“一个下移”的目标管理,较好地把控住了项目成本运行,降低了项目管理风险,有效防范了项目效益流失的隐患,提升了公司创效水平。两年来,全公司盈利超过2000万元的项目有7个,实现评估效益点10%以上的项目有10个。2014年,项目上缴公司货币资金过亿元。

  引导全员树立?#25353;?#25928;第一”理念,强化“法人管项目”主体责任。自2013年以来,一公司坚持不懈地开展?#25353;?#25928;第一”专题教育活动,引导广大职工不断深化对责任成本、降本增效的认识,形成事事为创效、人人想创效的氛围。公司以吉怀?#35775;?#21644;哈齐铁路等项目为正面典型,以宁道?#35775;?#21644;一机公司等单位为反面事例,在公司“四会”上进行深刻剖析、全面总结,旗帜鲜明地倡导?#25353;?#25928;文化”。公司领导18次到项目、内部队伍中组织座谈会,向职工宣传?#25353;?#25928;是第一要务”的理念,开展?#25353;?#25928;光荣,亏损可耻”大讨论,?#25353;?#25928;是第一要务”成为企业核心价?#36947;?#24565;。

  根据股份公司、集团公司对工程公司的职责定位,一公司领导班子认为:公司法人的基本管理职责,重在施工生产实施、生产要素配置、责任成本核算与控制、人才培养与队伍建设,对工程项目的创效工作负有主体责任。2013年初,面对在建项目管理水平参差不齐、责任成本管控不力、创效能力比较低下等“短板?#20445;?#20844;司积极发挥机关中枢作用,有效强化“法人”对项目的管理职能。按照“个体试点、总结完善、逐步推进、整改提高、全面推广”的原则,大胆推?#23567;?#20004;个上移”、“一个下移”的管理思路,先后在中南铁路、沭水东调、青岛轻轨等4个项目上试点,并取得较好成效,进一步验证了管理思路的实效性和可操作性,进一步统一了公司上下的思想认识,进一步增强了实施“两个上移”、“一个下移”的信心和决心。

  以推进“两个上移”为主线,强化公司对项目的监督管理职能。一公司实施的“两个上移?#20445;?#39318;先是合同管理上移。由于项目部权力过大、公司管控松懈,导致同质不同价、结算随意性大、合同漏洞百出的结果,引发众多官司缠身,造成大量效益流失,项目亏损面扩大。?#36136;?#20351;公司看到,合同签订?#36824;?#33539;,结算工作不严肃,是项目经济效益流失的“口子?#20445;?#24517;须上手扎住这道“口子”。从2013年起,公司通过运用项目管理PM?#20302;常?#35268;定在建项目的合同一律上报公司审批。项目上报到公司的合同,成本、工程、物资等业务部门审核、分管领导审批,对合同提出执行要求、修正建议、落实时限、情况反馈等,形成过程监管的痕迹化,实现合同管理链条的完全闭合,最大限度降低合同管理的法律风险。仅2014年,共审批劳务合同263份、劳务结算136份,审批物资采购、机械租赁合同363份,修正材料单价15宗。

  合同审批上移制度,规避了合同管理中的法律风险,新签合同延期付款支付利息的情况基本杜绝,2014年公司涉案标的比往年下降36.3%;较好地控制了外部劳务单价,规范了劳务队伍结算,以?#25353;?#22312;的队伍退场补偿、窝工补偿等得到了合理分担,外部劳务成本得到有效管控,项目责任成本管理目标完成率大幅提升,济?#33268;访妗?#22269;道205等5个项目超额完成了公司评估效益目标。

  另一个是资金管理上移。公司规定,项目必须利用项目管理PM?#20302;常?#25353;时上报资金收支计划,经公司业务部门审核、分管领导审批后,项目按照审批结果进行资金的合理调配。自2013年以来,公司对项目资金使用管理实行先审后批制度,工程项目每月上报资金收支计划;从2014年6月份起,资金收支计划审批周期由1月缩减为1周,增强了对项目资金管理的时效性和灵活性,有效管控住了项目资金流向。2014年,共审批资金计划881份,扎住了项目?#19968;?#38065;?#30446;?#23376;,确保了项目资金用在该用的地方,公司资金管理实现了良性循环。

  为了确保“两个上移”到位,一是全面开展项目管理的自查自纠工作,公司审计、财务部门对所有在建项目进行全覆盖的自查自纠,并邀请?#26412;?#22823;华会计事务所对公司模拟审计,动态掌握了项目存在的问题、提出了相应的整改措施,在提高思想认识、规范业务流程、降低审计风险等方面有了很大成效。二是开展项目过程审计工作和跟踪审计工作,深入剖析亏损原因,客观界定经济责任,揭示过程亏损项目管理中存在的风险隐患、管理漏洞和制度缺陷,研究提出改进建议;发挥了审计工作在“堵漏洞、促管理、提效益”方面的监督服务职能。三是开展在建项目年度考核和完工项目竣工考核工作,落实经济责任,及时奖惩兑现,帮助项目部完善变更索赔资料,清理劳务、设备和各类货款,核实资产,锁定工程成本,防止效益流失。2014年,公司完成经济责任审计、项目过程审计、绩效审计等29项,有效纠正了合同管理、劳务计价、资金管理、施工组织、业务核算等方面的问题。

  坚持企业管理重心下移,?#24576;?#20844;司对项目的指导服务职能。公司认为,实施“两个上移?#20445;?#23454;质上就是把项目管理风险上移,由公司帮助化解风险,提升项目创效能力,这种做法必?#24739;?#22823;公司领导、公司机关的业务工作量,也就必然要求领导层和业务管理层必须扑下身子,沉到项目开展工作。这也就是所说的“一个下移?#20445;?#20844;司管理重心下移。

  公司积极落实项目的前期策划工作,严格方案管理。新中标项目开工前,由公司领导带队对项目进行详实的前期策划。从施工方案、工期控制、施工管理、施工组织、过程控制、成本管理、二次经营、管理评价与考核等方面入手,以成本构成的主要因素或可以预见的影响成本较大变化的内外因素和主要?#26041;?#20026;对象,进行详细的分析与策划,提出管理控制的措施,形?#19978;?#30446;上场总体策划书,作为该项目的管理大纲,使项目组织施工有依据、管理行为有规范、实施过程有节点。无论主体还是临建,做到没有图纸规划不施工,没有最优方案不施工,没有成本测算不施工,没有工序组织流程不施工。

  加强对项目管理大纲的检查、督导,督导推进项目直管工班的施工组织管理模式,以合同、财务、物资的“三集中”管理和工班施工、资金流向的“两垂直”监管,确保项目的生产要素配置不断优化。公司在哈齐、中南铁路、青岛轻轨等5个项目都取得了较好效果。

  加强对项目责任成本管理的指导和二次经营创效的督导,公司财务、成本、物资、工程等业务部门,指导项目加强工作交流、证据签认、内业资料、基础台账的管理,及时纠正基础工作中的问题。2014年,深入项目检查督导的人员多达326人次,部分人员在项目蹲点长达240多天。

  建立责任成本分析报告制度,坚持开展经济活动分析,要求项目坚持每月进行1次经济活动分析并上报公司,公司每季度进行情况汇总、数据比对、管理分析,动态掌握项目成本运行状况,确保了成本数据的真实性、对口指导的针对性、基础管理的?#20013;?#24615;。

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