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先进典型重点宣传之一:狠抓“双基”管理 夯实发展根基

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狠抓“双基”管理 夯实发展根基

――集团公司先进典型重点宣传之一

 

  推出典型:一公司

  经验关键词:创效 法人管项目 “两个上移,一个下移”

  本站评论员:按照中国铁建股份有限公司和张宗言总裁关于加强“两基?#20445;?#22522;层和基础)建设的系列要求,近两年来,集团公司新一届领导班子突出抓好管理体制机制的完善和管理模式的优化,不断加强对所属子公司、项目部管理水平的提升,不断加强基础管理和精细化管理,循序渐进,锲而不舍,扎扎实实解决管理粗放问题,取得了明显成效。前不久召开的集团公司三届一次?#25353;?#20250;暨2015年工作会,明?#20998;?#20986;2015年集团公司将继续围绕实现企业经济状况根本好转的总目标,坚持创效是第一要务的主基调,突出管理创效这一永恒的主题,狠抓经营与在建两个核?#27169;?#25552;升项目效益和信誉、提升经营规模和质量。

  结合股份公司和集团公司的系列要求,各子公司围绕“两基”建设充分发挥自身能动性,?#32454;?#33853;实法人管项目,努力探索切合公司实?#23454;?#31934;细化管理思路,在实践中形成了一批先进的管理模式和管理制?#21462;?#20854;中,一公司面对经营资源枯竭、项目管理弱化、成本管控不力、人才流失严重的困境,重点推行了“两个上移”、“一个下移”的目标管理,夯实了企业发展根基,公司基础管理和创效水平得到有效提升。

  在后续的系列报道中,本站还将围绕减亏增效、经营承揽、海外市场开发、信息化建设等,重点宣传报道一些单位先进的管理模式和管理制?#21462;?#25152;属各单位和广大读者要围绕系列报道,组织抓好经验学习和借鉴,广泛开展学习交流和讨论,将这些先进经验融入到各单位企业管理的各项工作中,推进集团公司管理水平和创效能力的不断提升。望各单位积极组织学习体会?#25512;?#35770;文章的撰写和投稿,我们将择优在集团网站和《发展》期刊选登。

 

  工程项目是施工企业的立身之本、管理基础和创效源泉。要提高企业创效水平,首先要扎实做好项目管理,夯实项目创效创誉基础,练好项目管理的基本功。近两年来,我们一公司按?#23637;?#20221;公司、集团公司 “法人管项目”的要求,积极探索项目管理思路,重点推?#23567;?#20004;个上移”、“一个下移”的目标管理,较好地把控住了项目成本运行,有效防范了项目效益“发炎流血”的隐患,循序渐进地提升了公司创效水平。两年来,全公司盈利超过XXXX万元的项目有X个,实现评估效益点XX%以上的项目有XX个。

  一、牢固树立“创效第一”理念,深化责任成本意识

  (一)开展责任成本全员教育,深化全员创效意识

  自2013年以来,我们坚持不懈地对全员开展 “创效第一”的专题教育活动,引导广大职工不断深化对责任成本、降本增效的认识,形成事事为创效、人人想创效的氛围。为了加深对“创效第一”理念的理解,我们不张扬也不怕出丑,以吉怀路面和哈齐铁路等项目为正面典型、以宁道路面和一机公司等单位为反面事例,在公司“四会”上进行客观分析、全面总结,?#25165;?个项目就创效工作作经验介绍,旗帜鲜明地倡导“创效第一”的理念。公司领导18次到项目、内部队伍中组织座谈会,向职工宣传“创效是第一要务”的理念。2014年,我们结合股份公司、集团公司“整治亏损项目”的要求,开展了“创效光荣,亏损可耻”大讨论,公司党政主管带头学习、撰写心得体会,带动了全员学习宣传,“创效第一”的理念深入人心。

  (二)明确公司法人职责定位,强化“法人管项目”的主体责?#25105;?#35782;

  根据股份公司、集团公司对工程公司的职责定位,我们认为:公司法人的基本管理职责,是重在施工生产实施、生产要素配置、责任成本核算与控制、人才培养与队伍建设上,对工程项目的创效工作负有主体责任。

  基于此认识,2013年初,我们面对在建项目管理水平参差不齐、责任成本管控不力、创效能力?#31995;偷取?#30701;板?#20445;?#35748;真对待“法人管项目”的推进工作,重在发挥“法人”的管理职能,强化公司机关的“责任主体”意识。按照“个体试点、总结改进、逐步推进、整改提高、全面推广”的原则,我们大胆推?#23567;?#20004;个上移”、“一个下移”的管理思路和改进项目施工组织管理模式。从2013年起,先后在中南铁路、沭水东调、青岛轻轨等4个项目上试点,并取得较好成效,进一步验证?#23435;?#20204;的管理思路的实效性和可操作性,进一步统一了公司上下的思想认识,深化了法人的主体责?#25105;?#35782;。

  二、以全面推进“两个上移”为主线,强化公司机关对项目的监督管理职能

  (一)实施采购与结算审批上移制度,以“两个上移”确保责任成本合理运行

  “两个上移?#20445;?#23601;是项目的采购与结算上移到公司审核。从2013年起,我们要求在建项目的劳务合同、劳务结算上报公司审批,要求物资采购、设备租赁合同上报公司审批,牢牢抓住工程项目成本运行的关键环节,有效防?#23545;?#20219;成本管理混乱甚至失控的隐患。项目上报到公司的合同,成本、工程、物?#23454;?#19994;务部门审核、分管领导审批,对合同提出执行要求、修正建议、落实时限、情况反馈等,形成合同管理链条的完全闭合,最大限度的降低采购与结算的经济、法律风险。仅2014年,全年?#37319;?#25209;劳务合同263份、劳务结算136份,审批物资采购、机械租赁合同363份,修正材?#31995;?#20215;15宗。为了进一步强化“两个上移”的落实,公司先后下发了《关于规范劳务合同和劳务结算审批程序的通知》、《关于规范计?#23637;?#31614;证、计量的通知》?#21462;?/FONT>

  通过全面推行采购与结算审批上移制度,一是规避了合同管理中的法律风险,新签合同延期付款支付利息的情况基本杜绝,2014年公司涉案标的比往年下降36.3%;二是较好地控制了外部劳务单价,规范了劳务队伍结算,以前年度存在的队伍退场补偿、窝工补偿等得到了合理分担,外部劳务成本得到有效管控,项目责任成本管理目标完成率大幅提升,济乐路面、国道205等5个项目超额完成了公司评估效益目标。

  (二)强化?#24335;?#20351;用审批制度,紧紧抓住?#24335;?#31649;理的核心环节

  为了增强“两个上移”制度的管理效力,我们配?#23383;?#34892;?#24335;?#20351;用计划审批制?#21462;?#35201;求工程项目按时上报?#24335;?#25910;支计划,经公司业务部门审核、分管领导审批后,项目按照审批结果进行?#24335;?#30340;合理调配。自2013年以来,我们对项目?#24335;?#20351;用管理实行先审后批制度,工程项目每月上报?#24335;?#25910;支计划;从2014年6月份起,?#24335;?#25910;支计划审批周期由1月缩减为1周,增强了对项目?#24335;?#31649;理的时效性和灵活性,有效管控住了项目?#24335;?#27969;向。2014年?#37319;?#25209;?#24335;?#35745;划881份,审批?#24335;餢X亿元,确保了公司?#24335;?#31649;理实现良性循环,实现了项目?#24335;稹?#29992;在?#24230;?#19978;”。

  (三)?#32454;?#20154;员管理,确保法人对工程项目人力资源要素的管控

  针对部分项目人员管理混乱、干部任免随意、项目之间人员流动无序等问题,从2013年起,我们加大了对项目人员管理工作。一是进一步规范公?#23616;?#24037;调动、管理。出台了《关于进一步加强干部任职调配管理的规定》、《关于规范公司员工调动交接?#20013;?#30340;管理制?#21462;?#31561;6项制度,对职工日常管理、调动及休假等事宜作了明确规定,使职工管理回归正常有序状态。二是项目部关键岗位人员任免权,全部收回公司。特别副部长(同职级人员)以?#20808;?#21592;经公司聘任后,其岗位、职务、待遇随之确定,项目部不得随意调整,避免项目变成?#26696;?#21033;院”、?#25165;?#38386;散人员的场所。三是完善干部职工业绩档案,加强业绩考核。两年来,共深入24个项目、建制单位摸查情况,对项目、建制单位的干部职工进行现场业绩考核。通过公司与项目对干部职工的双层考核,基本掌握了各类专业人员的业绩、能力等情况,促进了项目人员工作的积极性。

  (?#27169;?#21450;时对项目过程管理跟进审计,充分发挥监督免疫职能

  为了进一步加强对项目过程的管理监督,我们加大了审计工作的频次和力?#21462;?B style="FONT-FAMILY: ">一是全面开展项目管理的自查自纠工作。两年来,公司审计、财务部门对所有在建项目进行全覆盖的自查自纠,并邀请?#26412;?#22823;华会计事务所对公司模拟审计,动态掌握了项目存在的问题、提出了相应的整改措施,在提高思想认识、规范业务流程、降低审计风险?#30830;?#38754;有了很大成效。二是开展项目过程审计工作和跟踪审计工作。通过加强项目过程审计和亏损项目专项审计工作,严谨核实项目收支,深入剖析亏损原因,客观界定经济责任,揭示过程亏损项目管理中存在的风险隐患、管理漏洞和制度缺陷,研究提出改进建议,促使在建项目管理人员提高了履职履责意识,营造了“创效光荣、亏损可耻”的浓厚氛围,充分发挥了审计工作在“堵漏?#30784;?#20419;管理、提效益”方面的监督服务职能。三是开展在建项目年度考核和完工项目竣工考核工作,落实经济责任,及时奖?#25237;?#29616;。根据《工程项目部绩效考核办法》规定,提前筹划和组织实施年度考核工作,对于主体工程完工进入竣工结算收?#27493;?#27573;的工程项目,组织成本包保人员和审计部门进行竣工考核,帮助项目部完善变更索赔资料,清理劳务、设备和各类货款,核实资产,锁定工程成本,防止效益流失。2014年完成经济责任审计、项目过程审计、绩效审计等29项,纠正了合同管理、劳务计价、?#24335;?#31649;理、施工组织、业务核算?#30830;?#38754;的诸多问题,挽回损失XXX万元,审计外部劳务结算创效XXX万元。

  三、坚持企业管理重心下移至项目,突出公司机关对项目的指导服务职能

  (一)落实项目前期策划,制定并督导执行项目管理大纲

  按?#23637;?#20221;公司“法人管项目”的要求,我们积极落实项目的前期策划工作,?#32454;?#25191;行方案管理。首先,新中标项目开工前,由公司领导带队对项目进行详实的前期策划。从施工从方案、工期控制、施工管理、施工组织、过程控制、成本管理、二次经营、管理评价与考核?#30830;?#38754;入手,以成本构成的主要因素或可以预见的影响成本较大变化的内外因素和主要环节为对象,进行详细的分析与策划,提出管理控制的措施,形成项目上场总体策划书,作为该项目的管理大纲,使项目管理有依据、管理行为有规范、实施过程有节点。无论主体还是临建,做到没有图纸规划不施工,没有最优方案不施工,没有成本测算不施工,没有工序组织流程不施工。2014年来,在新中标的沭水东调、滴道、厦沙A1、A5等项目?#20808;?#38754;推行,成效明显:安全、质量、进?#21462;?#25104;本等均按项目管理大纲的预期目标进展,实现了有序可控。其次,公司加强对项目管理大纲的检查、督导。我们以项目管理大纲作为基本依据,对项目管理的内容进行一一对应检查、指导,及时修订、完善项目施工组织,确保项目的生产要素配置不断优化。再者,加强对项目责任成本管理的指导和二次经营创效的督导。在?#32454;?#30563;导项目落实管理大纲中,公司财务、成本、物资、工程等业务部门,指导项目加强工作交流、证据签认、内业资料、基础台账的管理,及时纠正基础工作中的问题。第四,建立责任成本分析报告制度,坚持开展经济活动分析。我们要求项目坚持每月进行1次经济活动分析、报告,公司每1季度进行情况汇总、数据比对、数理分析,动态掌握项目成本运行状况,确保了成本数据的真实性、对口指导的准确性、基础管理的针对性。

  (二)落实项目管理责任,推行项目管理分片包保责任制

  为了进一步增强法人对项目管理的责?#25105;?#35782;,我们推行项目管理分片包保责任制。一是在公司领导班子分工的基础上,班子成员对在建项目进行划片包保管理。主要对项目施工、成本、安全、质量、队伍建设等进行管理、指导,既增加了班子成员的工作压力,又提升了项目部层面的执行力。除兼任项目经理的4名领导之外,其余8名班子成员一般负责2-4个项目的管理。二是在项目分片包干的基础上,实施对片区项目集中管理,特别是周转性和大型设备材料、大宗物资采购及管理人员等,由公司统一调配管理。三是机关业务部门对项目进行分片包保管理,细化责任、明确区域、长期跟踪、全程负责。机关各部门编写了业务知识应知应会手册,要求项目?#20808;?#20154;必须掌握基本业务知识和工作流程,进一步规范和强化了项目管理行为;业务人员对自己负责的项目,主动进行对口业务管理、主动深入项目督导,责任区管理情况与业务人员的绩效工资挂?#22330;?#39033;目管理包保责任制的实施,不仅调动了机关的积极性,而且促进了工程基础资料的建立、完善,夯实了项目的基础管理工作。去年,深入项目检查督导的人员多达326人次,部分人员在项目蹲点长达240多天,有效的提升了项目过程管理效力。

  (三)落实安全质量责任,强化项目的安全质量管理

  安全质量是建筑企业的生命线,也是创效创誉的前提和基础。为此,我们采取了加强教育、落实责任、加强监管的方法,强化全员的安全质量意识。一是?#20013;?#24320;展安全质量教育。以宁道路面、徐州房建2个项目的质量问题作为反面教?#27169;?#21152;强对项目、对员工的安全质量教育,公司领导主动带头反思,各项目组织专题学习会议进行宣传教育,使全员对安全质量问题有了更深刻的认识。二是?#32454;?#33853;实安全质量包保责任制。年初,与各单位签订了《安全质量包保责任?#30784;貳ⅰ?#26045;工生产安全协议?#32602;?#30563;导各项目配备专职安全员,安全责任层层细化到施工队、到岗位、到工种;年底进行考核兑现,奖罚分明。三是加强对重点工程、关键工序的监管。特别是滴道立交桥和中南铁路跨既有线施工、大瑞隧道的富水和断层破碎带施工、?#29031;?#28207;铁路过度施工等,派专人现场指导、监督;加强对制?#24605;?#26753;、悬灌、高边坡、深基坑及深水区施工的检查,督导整改闭合,全年共下发安全隐患整改通知单43份、安全生产管理通知54份,整改情况全部反馈到公司并通过验收,确保了安全生产?#38382;?#31283;定。去年,有2项工程获省部优工程、1项QC成果获全国优秀奖、2个项目获集团公司安全质量标准化工地。

  (?#27169;?#33853;实二次经营责任,注重痕迹化管理

  为了提高项目创效水平,我们按照集团公司下达的二次经营创效指标,对工程项目的变更索赔工作精心策划、优化方案、论证比选、指导跟踪,确保经济效益的最大化。一是由机关指导项目上详细研读合同条款、吃透图纸及设计意图、研究工程量清单。二是注重施工的痕迹化管理,对项目上各种?#38469;?#20132;?#20303;?#26045;工过程、物资设备管理等均要求现场记?#36857;?#21152;强对施工现场及工序的数据、?#35745;?#24433;像等痕迹性资料的收集、管理,机关及时跟踪落实情况,确保变更索赔工作做到有理、有据、有原始痕迹。三是注重施工调查、策划研究,努力放大变更项目进施工蓝图、进清单计量?#30446;?#33021;性。中南铁路、青岛轻轨、江西昌樟、同心社区、济乐路面等5个项目,在机关的指导下深耕二次经营创效工作成效显著?#22909;?#20010;项目收益均超过千万。

  五、改进项目施工组织管理模式,努力提升项目降本增效能力

  (一)推行项目直管工班的施工组织管理模式,确保降本增效取得实效

  所谓项目直管作业工班的施工组织管理模式,就是采用项目划分单元管理和单元绩效考核的方式,由项目部人员组成管理小组直接管理作业工班的一种模式。项目部直接选用劳务工班或者劳务人员,改变原来选用成建制的劳务队的做法,?#20272;?#21153;作业人员能够直接面对管理小组,接受项目管理,彻底取消包工头,压缩中间管理层系,实现工序分离、工费承包。同时,工程量差、材料量差完全由项目部控制,项目管理利润空间进一步扩大,堵住了效益流失?#30446;?#23376;;偷工减?#31995;?#20197;控制,规避了工程的安全质量风险。

  在这种模式下,项目的管理职能发生了变化,由原?#21019;?#31929;的管理中心的职能转变成管理兼生产中心的职能:合同、财务、物?#23454;?#19977;大控制要素由项目部“三集中”管理,工班施工、?#24335;?#27969;向由项目部“两垂直”监管;管理小组成员既是项目部的管理人员,同时又是作业工班的“工班长”、“领工员?#20445;?#39033;目部变成一个或几个名副其实的架子队。管理小组绩效考核与工程安全、质量、进?#21462;?#36131;任成本控制、作业工班的管理相挂?#24120;?#30452;接把管理小组的收入与施工、工班管理捆绑在一起;同样,劳务人员薪酬与工程安全、质量、工期、效益相挂?#24120;?#20805;分调动劳务人员的积极性和主动性,杜绝了“以包代管”、“包而不管”、受制于人等弊病,降低?#21496;?#27982;和法律风险。在这种情况下,管理小组成员的经济收入,?#23545;?#39640;于项目经理的收入,劳务人员的工资收入也大多高于预期。

  这?#36136;?#24037;组织管理模式,是基于对哈齐铁路齐泰特大桥推行项目部直管工班、青岛轻轨项目部推?#23567;?#19977;集中”与“两垂直”管理的探索、研究,而总结出来的一?#25351;?#36827;型的组织管理模式。我们又在中南铁路、国道205、济乐路面等项目上进行试点推行,项目管理都取得了较好效果,这3个项目创效均超过了XXXX万元。

  (二)改进内部建制队伍的组织管理模式,确保经济效益全部颗粒归仓

  我们在“法人管项目”的指导下,有步骤的探索内部队伍“专业化”建设的问题。内部建制队伍参与新中标项目的施工,在公司对项目前期策划时明确内部队伍的施工任务、生产要素配置、工期节点等,一同写入项目管理大纲。内部队伍与项目部签订合同、建立经济合同关系,其施工安全、质量、进?#21462;?#29615;保等对项目部负责;项目部对内部队伍人员、机具等要素配置及成本运行全面监督、管理,实行代领代报账制度,从而实现项目部对内部队伍的合同、财务、物资“三集中”管理和施工组织、?#24335;?#27969;向的“两垂直”管理。在这种队伍管理模式下,我们通过项目部的监管直接抓住责任成本与?#24335;?#27969;向的末端触角,把项目经济效益?#30446;?#34955;“收紧?#20445;?#36991;免出现项目部“小盈利”、内部队伍“大窟窿”的怪圈

  六、几点体会

  (一)强化项目管理,必须树立“创效第一”理念,加强宣传教育

  我们全面推?#23567;?#27861;人管项目”、强化企业基础管理,目的就是为了企业提高创效能力、实?#20013;?#30410;最大化。只有加强对全员宣传教育,牢固树立“创效第一”的思想意识,引导广大干部职工围绕创效而抓安全质量、抓信用评价、抓工期节点,才能抓住中心、抓住关键,才能抓出成效、赢得人心。

  (二)强化项目管理,必须明确法人职责定位,理顺管理体系

  通过推?#23567;?#20004;个上移”、“一个下移”制度,我们更深体会到股份公司、集团公司给予“工程公?#23616;?#22312;施工管理”的职责定位的深刻含义。只有工程公司紧紧围绕项目管理抓创效,理顺管理体系,才能做到心无旁骛、专心创效创誉,夯实企业“双基”管理,提高工程公司的专业化水平,进而提升企业的市场竞争能力、可?#20013;?#21457;展能力。

  (三)强化项目管理,必须?#32454;?#33853;实责任制,加强执行力建设

  在加强项目管理中,我们制定的一些管理制?#21462;?#25191;行的一些管理办法,并非一定是很新颖、很先进的规章制度;有些做法还是铁道兵时期的?#20064;?#27861;。我们感觉到,只要领导干部带头履行自己的岗位职责,广大职工?#32454;?#33853;实规章制度,建设雷厉风?#23567;?#20196;行禁止的执行力文化,形成?#25597;?#21046;度管人、管事、管创效的管理体制,就能抓好项目管理、实现预期的经济效益。

  (?#27169;?#24378;化项目管理,必须大力推广运用PM系统,加强信息化建设

  我们在建项目近20个,分布在全国七八个省份,点多、线长、面广,管理跨度大。要实现对基层项目及时、动态、准确的管理、监督,就走信息化的路子。我们积极推广、全面运用项目管理PM系统,各种合同、劳务结算、物资采购、验工计价等,全部通过PM系统进行合规性审核、数据确认、条款修正、合同审批等,实现了PM系统应用的正规化和常态化。

  以上做法,只是我们2年来在加强项目管理、推进“法人管项目”工作中的一些做法,缺乏更长时间、更多实践的检验,有许多需要改进的问题与不足之处,还需向兄弟单位学习,汲取兄弟单位好的作风、成功经验。项目管理无止境,提高企业创效能力无止境。我们愿意向各兄弟单位学习、取经,争取在强化项目管理?#20808;?#24471;更大的进步。

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